EDUCAÇÃO CORPORATIVA

GESTÃO BASEADA EM VALORES

OS LÍDERES TÊM UM PAPEL ESSENCIAL, O DO EXEMPLO. DESSA MANEIRA, ELES TRANSMITEM E PRATICAM OS VALORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Por Marisa Eboli*

De tempos em tempos, sou requisitada para palestras sobre o tema Cultura e liderança educadora: gestão baseada em valores. Esses encontros com executivos têm o objetivo de estimular nos líderes uma reflexão sobre os traços e valores da cultura da organização e os princípios de liderança que deveriam orientar o comportamento dos mesmos e de suas equipes.

Por que razão essas empresas estariam tão preocupadas em estimular uma reflexão sobre os valores da organização em vez de falar diretamente para seus líderes sobre estraté- gias, aumento de competitividade, foco em resultados, vendas, encantamento de clientes, tendências de mercado etc.? Vamos a algumas justificativas.

Em primeiro lugar, alguns autores dizem que cultura e estratégia são basicamente a mesma coisa, só que uma se refere ao passado que não pode ser repetido e a outra ao futuro que não pode ser antecipado. Essas são as palavras do professor argentino Gore, Ernesto (2004): “El lugar de la cultura quando no se puede repetir el pasado, y el del planeamiento estratégico cuando no se puede entecipar el futuro”. Nesse sentido, é fundamental se perguntar:

  • É possível identificar mudanças na estratégia da empresa a partir dos valores declarados?
  • Por que é tão importante que os valores sejam declarados e praticados para viabilizar a estratégia da empresa?
  • Qual o papel dos líderes no processo de integrar valores e estratégia?

De acordo com Edgar Schein, um dos mais renomados autores quando se trata do tema cultura organizacional, “a cultura é formada pelo conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender a lidar com problemas/desafios de adaptação externa e de integração interna, e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas”. Ainda segundo o autor, há três níveis de entendimento da cultura:

  • Artefatos e comportamentos visíveis: estruturas e processos organizacionais visíveis – é o que se vê, o que se ouve e o que se sente em uma organização;
  • Valores: são as estratégias, objetivos e filosofias que orientam o comportamento das pessoas;
  • Pressupostos básicos: para compreender esse nível mais profundo, é preciso pensar na organização sob o ponto de vista histórico: durante toda a história da empresa, quais foram os valores, crenças e certezas que os fundadores e líderes transmitiram para torná-la bem-sucedida?

 

Os líderes têm o papel de intervir na realidade na qual estão inseridos, garantindo a disseminação da cultura da organização, assegurando que sua equipe esteja sintonizada com os fundamentos corporativos da empresa. Schein destaca que os principais desafios dos líderes são:

 

  • CRIAR: o líder como criador de cultura;
  • CONSTRUIR: o líder como animador da cultura;
  • MANTER: o líder como um sustentador da cultura;
  • MUDAR: o líder como agente de mudança.


Enfim, sem entender o histórico da organização, os mitos, heróis e estórias, o processo de comunicação e as políticas de recursos humanos, dentre outros aspectos, torna-se difícil desvendar sua cultura, como declaram Mar ia Tereza Leme Fleury e Rosa Maria Fischer no livro Cultura e poder nas organizações.

Entender a cultura de uma empresa e estimular que seus líderes tenham uma atuação coerente com os valores declarados: essa é a essência do livro Feitas para durar (1ª edição de 1994), de Jim Collins e Jerry Porras. Eles realizaram um estudo comparando um conjunto de empresas excepcionais que sobreviveram ao teste do tempo com outro conjunto de boas empresas que tiveram as mesmas chances, mas não atingiram a mesma estatura. Argumentam que grandes empresas visionárias fazem mais do que simplesmente gerar retorno financeiro de longo prazo; são instituições líderes em seus setores, muito admiradas pelas outras empresas e com um longo registro de impactos significativos sobre o mundo à sua volta. “Uma empresa visionária cria um ambiente completo que cerca os empregados, bombardeando-os com um conjunto de sinais tão consistentes, que fortalecem uns aos outros, que se torna praticamente impossível confundir a ideologia e as ambições da empresa”, consideram os autores. E para eles, empresas visionárias e feitas para durar têm, entre outras, três características cruciais que as diferenciam das demais:

 

  • comunicam a visão e o propósito;
  • disseminam cultura (princípios básicos);
  • cultivam líderes em vários níveis


Tais empresas visionárias apresentam uma ideologia central como elemento primário em seu desenvolvimento histórico. E o que é essa ideologia central? Ela é composta pelos valores culturais mais fortes, autênticos e duradouros da organização. São valores surgidos no sonho de fundação e que foram colocados à prova nas adversidades que a empresa enfrentou ao longo do tempo. Exatamente como conceitua Schein.

E organizações visionárias realizam duas ações aparentemente contraditórias. Por um lado, elas preservam o núcleo, difundindo uma ideologia central que serve de guia e vínculo ao longo de sua história. Líderes atuam como mantenedores da cultura organizacional e como agentes de mudança. São os desafios de “manter” e de “mudar” a cultura, como colocado por Schein.

A seguir, apresentam-se alguns relatos de casos com o objetivo de ilustrar a relevância da gestão da cultura organizacional, seu vínculo com a educação corporativa e o papel crucial das lideranças educadoras, para que as estratégias de negócio sejam bem-sucedidas.

Empresas visionárias apresentam uma ideologia central como elemento primário em seu desenvolvimento histórico

MUDAR PARA PERPETUAR

Com fortuna feita a partir da comercialização do antisséptico Argyrol, Albert Barnes (diplomado em medicina pela Universidade da Pensilvânia) acumulou centenas de obras de arte valiosas e depois criou a Fundação Barnes, em 1922 – uma instituição educacional com base em sua coleção de arte particular, “para promover o avanço da educação e valorização das artes plásticas”. A Fundação Barnes abriga uma coleção de arte lendária, que inclui pinturas de mestres impressionistas, pós-impressionistas e modernistas. Compõese de 181 quadros de Renoir, 69 Cézannes, 60 Matisses, 44 Picassos e 14 Modiglianis. Os 2.500 itens da coleção incluem ainda grandes obras de Rousseau, Soutine, Manet, Monet, Seurat, Degas, Van Gogh e Gauguin.

Sua escritura previa que ela deveria permanecer uma instituição educacional, e que sua coleção deveria ficar nas paredes da mansão em Merion (Pensilvânia), como disposto por Barnes. Ele morreu em 1951, em um acidente de automóvel.

A Fundação Barnes, operando num bairro residencial, com restrições ao acesso, enfrentou sérias dificuldades financeiras, por décadas. Em 2002, o conselho da fundação pediu a um tribunal da região permissão para alterar os estatutos para transferir a coleção para um novo local no centro da Filadélfia e, assim, atrair mais visitantes e financiamento. Após muita discussão, no dia 19 de maio de 2012, a nova sede, projetada pelos arquitetos Tod Williams e Billie Tsien, foi reaberta no centro de Filadélfia.

Os dois prédios são almas gêmeas. Construídos entre 1922 e 1925 em Merion, e entre 2007 e 2012 na Benjamin Franklin Parkway, na Filadélfia, estão separados por alguns quilômetros, nove décadas e uma polêmica ardente, mas vinculam-se a uma só missão: ser uma instituição de educação artística. O antigo edifício, suas galerias e arranjos foram recriados com incrível fidelidade no novo espaço.

Essa história é um rico exemplo do que pregam os autores sobre o desafio de “mudar” para “manter” a essência, e assim se perpetuar. Felizmente, os líderes da Fundação Barnes aprenderam bem essa lição.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA: ESTRATÉGIA E CULTURA

O que caracteriza a educação corporativa é sua vinculação estratégica com a vida da empresa. Com efeito, os programas, os cursos e as ações educacionais devem ser concebidos e desenhados para bem atender à estratégia do negócio, olhando igualmente para o futuro e para fora da organização. É preciso afiná-los, com ênfase no negócio e no setor de atuação da empresa. E, principalmente, todas as soluções educacionais devem refletir e reforçar a sua cultura organizacional.

Portanto, é sempre bom relembrar que alinhamento estratégico e inserção na cultura organizacional são os tópicos mais nobres na efetividade de um Sistema de Educação Corporativa (SEC) nas organizações. Em essência, é esse salto que diferencia o SEC de um tradicional centro de treinamento e desenvolvimento. atender aos objetivos gerais da empresa. Esses cursos introduziam funcionários na “cultura Motorola”, em questões éticas e nas práticas de qualidade (Six Sigma).

Outro exemplo é a McDonald´s University, que tem como missão ser o polo da cultura organizacional. Para isso, oferece um processo contínuo de educação, em toda a cadeia de valor, visando transformar conhecimentos e atitudes em resultados para o negócio. Oferece aos jovens iniciantes programas básicos sobre higiene e saúde (uma vez que muitos são oriundos de classes mais modestas) para que estejam aptos a lidar com produtos, processos e equipamentos, de acordo com os padrões ex ig idos pela empresa. A mais renomada universidade corporativa, a da GE, Crotonville, continua sendo uma importante ferramenta para disseminar os valores da empresa e consolidar sua cultura e estratégia.

A título de curiosidade, vale citar que praticamente todas as empresas definidas como visionárias por Collins e Porras têm sólidos e estratégicos sistemas de formação de pessoas ou universidades corporativas: 3M; American Express; Boeing; Citicorp; Ford; General Electric; Hewlett-Packard; IBM; Johnson & Johnson; Marriot; Merck; Motorola; Nordstrom; Procter & Gamble; Walmart; e Walt Disney.

O QUE FAZ A APPLE, A APPLE

A Apple University está localizada em Cupertino, Califórnia (EUA) e foi projetada para formar os funcionários da Apple Inc. principalmente em dois aspectos: tecnologia e cultura corporativa. Steve Jobs criou a Universidade Corporativa da Apple em 2008 para ensinar a seus empregados o que significa ser um funcionário da Apple, sua cultura de negócios e sua história.

Jobs colocou o ex-reitor da Yale School of Management no comando da Apple University, que conseguiu atrair membros para formar um corpo docente de primeiríssima linha, vindo de uma série de universidades norte-americanas, incluindo Harvard, Stanford e o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). Alguns instrutores além do próprio Joel Podolny: Richard Tedlow, historiador de negócios da Universidade Harvard; Joshua Cohen, professor de Stanford; e Morten Hansen, de Berkeley. E como toda boa universidade corporativa, ela também conta com seus altos executivos para ministrar aulas: Tim Cook, CEO, e Randy Nelson, que veio do estúdio de animação Pixar, são alguns deles.

Em um dos cursos, intitulado O que faz a Apple, a Apple, usa, por exemplo, a diferença entre o controle remoto da TV Google (com 78 botões) e o controle remoto da Apple TV (que tem apenas sete botões) para ensinar o “menos é mais”, princípio que a Apple leva para a maioria de suas ações e estratégias. Parece que seu modelo de educação está sendo bem-sucedido, pois a Apple pretende sedimentar sua posição a longo prazo na China, com o apoio da expansão de sua Apple University para aquela região.

CULTURA E LIDERANÇA EDUCADORA

O tema da liderança é muito antigo, mas continua sendo uma das maiores preocupações dos pesquisadores de comportamento organizacional. Quando se trata da educação corporativa, sua importância não é menor, afinal, educação é prática! E algumas questões permanecem. Como se estabelece uma relação profícua entre líder e aprendizagem? Ele identifica as características individuais da equipe, e tem coragem de dar feedback honesto e certeiro? Avalia e orienta desenvolvimento? Ou é paternalista, coloca panos quentes e, no máximo, limita-se a encaminhar o colaborador a um programa de treinamento?

A autora e consultora americana Jeanne Meister foi uma das pioneiras a publicar trabalhos sobre educação corporativa. Autora de diversos livros sobre o tema, em Building a learning organization: 7 lessons to involve your CEO (algo equivalente a Construindo organizações que aprendem: sete lições para envolver seu presidente) ela definiu basicamente os papéis a serem desempenhados pelos executivos para que eles atuem como lideranças educadoras:

 

  • VISIONÁRIO: aponta a direção das necessidades de formação;
  • PATROCINADOR: promove o encorajamento nos colaboradores;
  • AVALIADOR/CONTROLADOR: avalia e controla o desenvolvimento de competências, acompanhando e dando feedback;
  • ESPECIALISTA: idealiza e desenvolve novos programas educacionais;
  • PROFESSOR: ensina, seja nos programas educacionais, seja no cotidiano de trabalho, orientando e dando exemplo;
  • APRENDIZ: mostra também sua vontade de aprender, frequentando oportunidades de aprendizagem;
  • COMUNICADOR: divulga interna e externamente a valorização da educação permanente;


Charles Coffin foi presidente da GE de 1892 a 1922, sucedendo seu fundador Thomas Edison. Coffin criou uma meritocracia baseada em avaliação de performance, que foi a pedra fundamental de uma cultura que transformou a empresa numa máquina de fazer talentos. Sua universidade corporativa Crotonville, fundada em 1956 e a primeira de que se tem registro no mundo revelou-se como uma importante ferramenta na consolidação e disseminação dessa cultura, na qual é muito forte o compromisso pessoal do líder com as ferramentas e processos de gestão de pessoas.


O gestor que criar um ambiente de trabalho em que sua equipe perceba uma legítima preocupação com seu progresso, com certeza, construirá um excelente lugar não apenas para trabalhar, mas também para aprender e educar.

O papel dos líderes é vital, pois sua atuação exemplar, transmitindo e praticando os valores da cultura organizacional, fará com que sejam percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado.