COACHING

NÃO HÁ GESTOR QUE CONSIGA SER UM ÓTIMO COACH SOZINHOOS

OS MELHORES SÃO OS ARTICULADORES 

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Em um mundo corporativo utópico, gestores oferecem em profusão um fluxo constante de feedbacks para seus subordinados. Isso é necessário porque tanto empresas como responsabilidades estão mudando rapidamente, o que exige constante aprimoramento dos empregados. A expectativa de discussões frequentes sobre desenvolvimento é motivo para que muitas empresas deixem de lado avaliações anuais de desempenho — uma conversa por ano não é suficiente.

No mundo real, porém, coaching constante é raro. Gestores enfrentam muitas exigências e sofrem pressões de tempo, e trabalhar com subordinados para desenvolver suas capacidades tende a ocupar a última posição da lista de afazeres. Uma pesquisa com líderes de RH demonstrou que eles esperam que gestores passem 36% de seu tempo desenvolvendo subordinados, mas uma pesquisa com gestores mostrou que o número real é de apenas 9% em média — e mesmo esse número pode parecer absurdamente alto para muitos subordinados. 

No entanto, 9% não é alarmante, pois quando se trata de coaching, mais não quer dizer melhor necessariamente. 

Com o objetivo de compreender como gestores podem fazer um trabalho melhor oferecendo coaching e o desenvolvimento necessário para talentos promissores, pesquisadores da Gartner entrevistaram 7.300 empregados e gestores em diversos setores; e dando sequência ao processo entrevistaram mais de cem executivos de RH e avaliaram outros 225. O foco da pesquisa: o que os melhores gestores estão fazendo em prol do desenvolvimento dos empregados no concorrido ambiente profissional dos dias de hoje?

Após codificarem 90 variáveis, os pesquisadores identificaram quatro perfis de coaching:

Gestores professores instruem seus empregados com base em seus próprios conhecimentos e experiências, oferecendo feedback com orientações e norteando pessoalmente o desenvolvimento. Muitos têm expertise em áreas técnicas e passaram anos como colaboradores individuais antes de ascender ao cargo de gerência. 

Gestores incessantes ofertam coaching continuamente, estão a par do desenvolvimento dos funcionários e dão feedback de uma boa gama de capacidades. O comportamento deles está intimamente alinhado com o que é idealizado pelos profissionais de RH. Dos quatro tipos, esses gestores são os que aparentemente mais se empenham em assegurar o aprimoramento de seus subordinados — encaram isso como uma parte do dia a dia de seu trabalho. 

Gestores articuladores dão feedback relativo às suas áreas de expertise; afora isso, conectam os empregados com outros membros da equipe ou da empresa que consideram mais bem preparados do que eles para ensinar tarefas e capacidades. Passam mais tempo do que os outros três tipos avaliando as capacidades, necessidades e interesses de seus funcionários. 

Gestores motivadores têm abordagem de pouca intervenção, ofertando feedbacks positivos e deixando os empregados ser responsáveis pelo próprio desenvolvimento. Mostramse disponíveis e aprobativos, mas não são tão proativos como os demais tipos quando se trata de desenvolver capacidades. 

Os quatro tipos estão distribuídos mais ou menos igualmente nas empresas, independentemente do setor. O tipo mais comum, o motivador, representa 29% dos gestores, ao passo que o menos comum, os professores, compõe 22%. As revelações feitas pela pesquisa relacionam-se não somente com a preponderância dos vários estilos, mas com o impacto de cada um no desempenho do empregado.

A primeira surpresa: não parece fazer diferença se o gestor passa 36% ou 9% de seu tempo no desenvolvimento do funcionário. “Praticamente não existe correlação entre o tempo gasto com coaching e o desempenho”, afirma Jaime Roca, um dos chefes da Gartner de práticas de recursos humanos. “Tem menos a ver com quantidade e mais com qualidade.”

A segunda surpresa: gestores incessantes e hipervigilantes mais prejudicam que ajudam. Na verdade, o desempenho dos funcionários instruídos por gestores incessantes é pior que o dos que recebem instruções dos demais — essa foi a única categoria cujo desempenho piorou pela atuação do coaching.

Os estudiosos identificaram três razões para o efeito negativo produzido por gestores incessantes no desempenho dos funcionários. Primeiro, embora esses gestores acreditem que quanto mais coaching melhor, o fluxo contínuo de feedback por eles ofertado pode ser insuportável e pernicioso. Em segundo lugar, porque passam menos tempo avaliando as capacidades necessárias para o aprimoramento dos empregados, eles tendem a instruí-los em assuntos não tão relevantes para o que os funcionários realmente necessitam. Por fim, estão tão focados em oferecer coaching pessoalmente que frequentemente não conseguem admitir os limites da própria expertise, o que os faz ensinar capacidades que eles próprios não dominam o suficiente. “Isso é grave: o gestor de fato não sabe a solução para qualquer que seja o problema e essencialmente improvisa e dá informações equivocadas”, comenta Roca.

Os pesquisadores analisaram em profundidade a relação entre o estilo de coaching e o desempenho do empregado e concluíram que a categoria ideal é indiscutivelmente a dos gestores articuladores. Os empregados desses gestores são três vezes mais propensos a ter ótimo desempenho do que os de outros tipos de gestor.

Para entender como trabalham os articuladores, pense nesta analogia com o mundo dos esportes: ainda que o técnico de determinado tenista profissional seja a voz mais importante a orientar-lhe o desenvolvimento, ele pode trazer outros especialistas em vez de tentar ensinar tudo sozinho ao atleta. Apesar dessa terceirização, o técnico permanece plenamente envolvido, pois identifica expertises, facilita apresentações e monitora o progresso.

NA PRÁTICA

JASON TRUJILLO

“NENHUM GESTOR tem TODAS AS RESPOSTAS”

Empresa de 107 anos em um setor de rápidas transformações, a IBM tem histórico de adaptação às mudanças ocorridas na área da tecnologia. Atualmente, está no meio de uma transformação assim, à medida que seus clientes migram para soluções de softwares com serviços baseados na nuvem. Jason Trujillo, conselheiro de desenvolvimento de liderança da IBM, conversou com a HBR sobre como a mudança para o estilo articulador de coaching está ajudando a impulsionar tal transformação. Trechos editados a seguir.

 

POR QUE VOCÊ ESTÁ FAZENDO ESSA MUDANÇA AGORA? 

A transformação cultural da IBM está alinhada com a reinvenção de nosso negócio — quase metade do nossa receita provém de serviços que não possuíamos havia seis anos. Adotamos totalmente o design thinking e metodologia agile, o que muda a forma como trabalhamos e montamos equipes para gerar valor para nossos clientes. Isso requer mais comportamentos articuladores de nossos IBMers. Estamos sistematicamente criando oportunidades de aprendizagem por meio de coaching peer-to-peer.

 

QUAIS AS VANTAGENS DESSA ABORDAGEM?

Ela é mais impulsionada pelo mercado. Com grande frequência equipes de aprendizagem e desenvolvimento se concentram na criação e na produção de novos tipos de programa para funcionários — o incentivo está realmente em torno da criação. Essa abordagem admite que há muito valor na extração, isto é, buscar o que se necessita; e oferece, ainda, vantagens em custo e velocidade. Implantar treinamentos para 370 mil pessoas exige muito tempo e muitos recursos. Articular com os colegas é mais eficiente, e à medida que essa abordagem ganha força, provoca um efeito bem mais viral na rede profissional.

 

COMO OS EMPREGADOS ENCONTRAM COLEGAS COM AS QUALIDADES CERTAS PARA LHES OFERECER COACHING? 

Nós criamos uma plataforma de mercado chamada Coach.me para soluções e necessidades de coaching. Seja o caso de uma pessoa precisar aprender uma hard skill, como escrever determinado tipo de código, ou uma soft skill, algo como aprimorar o modo como oferece feedback, a plataforma a conecta com colegas que podem lhe ser úteis. Isso dá aos funcionários o controle de suas necessidades. A Coach.me está ligada à nossa plataforma digital de aprendizagem, a Your Learning.

 

QUE INCENTIVO TEM A PESSOA QUE GASTA SEU TEMPO OFERECENDO COACHING A UM COLEGA QUE NUNCA VIU? 

Integramos isso a nosso processo de gestão de desempenho, que se concentra em cinco fatores: resultados de negócios, sucesso do cliente, inovação, responsabilidade para com os outros e capacidades. Estamos criando uma maior consciência de que ao ajudarmos uns aos outros, estamos ajudando a IBM a crescer.

 

EXISTE O RISCO DE QUE ESSA TERCEIRIZAÇÃO DE COACHING FAÇA COM QUE OS GESTORES PRINCIPAIS FUJAM DE ATIVIDADES VOLTADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE SEUS FUNCIONÁRIOS? 

Não permitimos que os gestores abdiquem dessa responsabilidade. Como gestor, sou responsável pelo sucesso de meus empregados. Preciso demonstrar e modelar o comportamento correto de aprendizado constante para manter o ritmo. Nosso CEO, Ginni Rometty, afirma claramente que para ser bem-sucedido na IBM é preciso aprender em ritmo exponencial as exigências do mercado. É preciso ter as capacidades certas. Já em relação ao modo como se pode conseguir tais capacidades, essa abordagem admite que nenhum gestor é capaz de ter todas as respostas.

Encorajar gestores a adotar o comportamento de articulador pode exigir mudança de mentalidade. “Historicamente, ser gestor implica ser diretivo e dizer às pessoas o que devem fazer”, afirma Roca. “Ser articulador tem mais a ver com fazer as perguntas certas, oferecer feedback personalizado e ajudar os empregados a se relacionar com colegas que podem auxiliá-los.” A parte mais difícil costuma ser o autoconhecimento e a sinceridade: ser articulador exige do gestor o reconhecimento de que ele não é qualificado para ensinar determinada capacidade e de que é preciso admitir essa incapacidade para o subordinado. “Isso não surge naturalmente”, diz Roca. 

Para colocarem isso em prática, afirmam os pesquisadores, os gestores devem focar menos na frequência das conversas sobre desenvolvimento com seus empregados e mais na profundidade e na qualidade delas. Você realmente compreende as aspirações deles e as capacidades necessárias para que se desenvolvam nessa direção? Em vez de conversar sobre o desenvolvimento apenas individualmente, abra a discussão para a equipe. Incentive colegas a instruir uns aos outros e identifique as pessoas cujas capacidades específicas podem ser úteis e ensinadas. Depois, amplie o escopo, encorajando seus subordinados a relacionar-se com colegas dentro da empresa toda que os ajudem a adquirir capacidades que não podem ser aprendidas com membros da própria equipe. 

Para empregados, uma mensagem pode ser extraída dessa pesquisa: vocês estão em melhor situação trabalhando para um articulador do que para qualquer um dos outros tipos. E como é possível identificar o gestor que se encaixa nessa categoria — preferencialmente antes de assumir o cargo? Roca sugere perguntar a seu potencial chefe sobre seu estilo de coaching e conversar discretamente com os atuais subordinados a respeito de como ele trabalha para aprimorar a capacidade de seus funcionários. 

Para gestores e subordinados, a pesquisa deve fazer com que se deixe de dar atenção à frequência de conversas sobre desenvolvimento e se passe a focar na qualidade das interações e no caminho escolhido para ajudar os empregados a adquirir capacidades. Roca comenta: “O ponto principal é que, em se tratando de proporcionar coaching a funcionários, ser articulador é o que faz você ser bem-sucedido”.