Novos Líderes

TRANSFORME POTENCIAL EM SUCESSO

O ELO PERDIDO NO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Por Claudio Fernández-Aráoz, Andrew Roscoe e Kentaro Aramaki

Organizações no mundo todo estão falhando numa métrica importante para medir o sucesso: desenvolvimento de liderança. De acordo com uma pesquisa da Corporate Executive Board, 66% das empresas investem em programas destinados a identificar funcionários de alto potencial e ajudá-los a progredir, mas somente 24% dos executivos seniores dessas empresas consideram esses programas bem-sucedidos. Apenas 13% confiam nos líderes em ascensão de sua empresa, menos que os já reduzidos 17% há apenas três anos. E nas maiores corporações cada uma com milhares de executivos, cerca de 30% dos novos CEOs são contratados externamente.

O problema não é falta de talento interno. Na Egon Zehnder, medimos o potencial de executivos durante mais de 30 anos e identificamos indicadores que se correlacionam fortemente com competências no alto escalão. O primeiro é a motivação certa. Isso geralmente significa forte comprometimento para se destacar na persecução de grandes metas coletivas, mas até certo ponto isso depende do contexto. Os líderes de grandes entidades filantrópicas e de bancos de investimentos, por exemplo, precisarão de diferentes tipos de motivação. Esse indicador não pode ser facilmente avaliado nem comparado significativamente entre as pessoas. No entanto, outros indicadores — curiosidade, insight, envolvimento e determinação — são mensuráveis e comparáveis. E quando analisamos a pontuação dos gestores de nossa base de dados global (pertencentes aos três primeiros níveis hierárquicos e provenientes de milhares de empresas de todos os setores) nesses quatro indicadores principais, descobrimos que 72% têm potencial para crescer e se tornar executivos do C-level. Além disso, 9% são dotados das qualidades necessárias para ser CEOs competentes.

Infelizmente, muitas organizações não descobriram como desenvolver plenamente seus líderes prospectivos. Isso limita seu progresso e até seu envolvimento e acaba levando a altas taxas de rotatividade. Pesquisas recentes da Gallup mostram que 51% dos executivos dos Estados Unidos se sentem desconectados de seu emprego e empresa e que 55% estão em busca de oportunidades externas. E o problema se desenrola em cascata: de acordo com dois estudos abrangentes da Indeed. com website de oferta de emprego mais popular dos Estados Unidos, 71% dos funcionários estão procurando ativamente um novo emprego, ou abertos a tal, e 58% verificam as postagens de emprego pelo menos uma vez por mês. A taxa média de rotatividade de funcionários (da qual 75% é voluntária) vem crescendo continuamente nos últimos seis anos. Em 2016 ela atingiu um novo patamar de 20,3% nos Estados Unidos e é muito mais alta nos setores mais atraentes. As estatísticas em outros países são comparáveis. 

Pouco envolvimento e alta rotatividade são extremamente onerosos para as organizações, principalmente se as pessoas que desembarcam têm alto potencial para quem já investiu muito nelas. Como as empresas podem evitar esse desperdício massivo de talento e criar programas de desenvolvimento mais eficientes? 

Primeiro, determinar as competências mais importantes para as funções de liderança. Em nossos serviços de consultoria de liderança na Egon Zehnder, identificamos sete competências que julgamos cruciais para a maioria das posições executivas em grandes empresas: orientação para resultados, orientação estratégica, colaboração e influência, liderança de equipes, desenvolvimento de capacidade organizacional, liderança para a mudança e compreensão do mercado. Além disso, muitas empresas líderes estão descobrindo que uma oitava competência, a inclusão, é essencial para o desempenho executivo. 

Segundo avaliar rigorosamente o potencial de executivos aspirantes: checar seu enquadramento motivacional e classificá-los cuidadosamente nos quatro indicadores mais importantes: curiosidade, insight, envolvimento e determinação. 

Terceiro, criar um roteiro de crescimento que mostre como os pontos fortes da pessoa em cada um dos indicadores se alinham com as competências necessárias nas várias funções. Quarto, oferecer aos altos potenciais as oportunidades certas de desenvolvimento incluindo rodízio de tarefas e promoções para as quais eles podem não se considerar totalmente qualificados, mas se encaixam em seu roteiro de crescimento bem como apoio e coaching bem direcionado. Empresas como a Japan Tobacco e a Prudential PLC – grupo multinacional britânico de seguros de vida e serviços financeiros — utilizaram essa abordagem para aprimorar seus programas de desenvolvimento de talentos e incrementar seus canais internos de liderança. Seguila requer profundo comprometimento de executivos seniores e algum investimento no departa mento de recursos humanos. O custo da inação é maior: à medida que a competição por gestores competentes e inteligentes aumenta no mundo todo, as organizações não podem continuar ignorando e desmoralizando talentos internos enquanto preenchem suas vagas de nível de diretoria ao custo de onerosas contratações externas. Elas precisam aprender a desenvolver seus próprios líderes. 

EM RESUMO

 

O PROBLEMA
Os programas de desenvolvimento de liderança corporativa não estão funcionando. Menos de 25% dos executivos das organizações que os implantaram acreditam que eles são eficientes.

A ANÁLISE
Avaliações de gestores de milhares de corporações sugerem que 72% possuem as competências necessárias para assumir funções de nível de diretoria. Como eliminar o gap entre esse talento bruto e os executivos de sucesso? 

A SOLUÇÃO

Siga estes quatro passos: Descubra as competências mais importantes para os cargos de liderança de sua organização. Avalie o potencial dos funcionários observando os cinco indicadores associados ao sucesso — motivação, curiosidade, insight, envolvimento e determinação. Mapeie o potencial das pessoas em relação às competências necessárias para as várias funções. 

Ofereça aos líderes emergentes as oportunidades, o coaching e o apoio de que precisam para fortalecer suas competências críticas.

UMA LEITURA DAS NECESSIDADES E HABILIDADES
Antes que as organizações comecem a mapear o potencial dos gestores nas competências necessárias, é preciso determinar exatamente aquilo de que elas precisam. Isso pode variar de negócio para negócio.

Os requisitos também podem variar de cargo para cargo dentro das empresas. Vamos analisar as competências que o conselho de uma empresa farmacêutica com a qual trabalhamos previu que seu CEO, seu CFO (que era também diretor de estratégias) e chefes de unidades de negócio precisariam ter nos três anos seguintes tendo em vista suas estratégias de médio prazo. Como todos os conselheiros, o CEO tinha de ter forte orientação estratégica e foco em resultados. Mas essa empresa específica estava tentando se adaptar à era digital e tornar-se mais diversificada em termos de pessoal e mais flexível na forma de trabalhar, por isso o conselho também destacou a inclusão, liderança de equipes e liderança para mudança como prioridades. 

Para o CFO — que seria encarregado de supervisionar a implementação das novas estratégias —, colaboração e influência, liderança para a mudança e orientação estratégica eram as competências mais importantes. E para os chefes de unidade, que estariam na linha de frente da mudança estratégica e cultural, e também seriam responsáveis por atingir os orçamentos exigidos, as competências mais importantes eram: orientação para resultados, desenvolvimento de capacidade organizacional, liderança de equipes e inclusão.

De forma similar, sua organização deve ter como alvo identificar as competências mais decisivas para os cargos do alto escalão à luz de seus próprios desafios e metas. Sugerimos pontuar o nível de proficiência necessário em cada competência para cada função numa escala de 1 a 7 (para uma explicação mais detalhada sobre como traduzir níveis de habilidades em resultados numéricos, veja o quadro “Níveis de competência”). Posições de diretoria requerem no mínimo 4 de pontuação nas competências críticas para essas funções, e para o cargo de CEO, pelo menos 5.

Aplique esse processo em cascata por toda a hierarquia da empresa para ter também uma ideia mais clara das principais habilidades necessárias às funções gerenciais de nível inferior. No entanto, em todos os cargos, resista à tentação de exigir altos níveis em todas as competências, porque líderes perfeitos não existem. Num estudo com mais de cinco mil executivos de 47 empresas que realizamos com a McKinsey, descobrimos que somente 1% tinha nível de proficiência média 6 ou superior, e somente 11% obtiveram pontuação média igual a 5. Por isso, mesmo para as posições seniores, procure resultados dentro da média na maioria das competências e resultados acima da média em apenas duas ou três. 

O próximo passo é avaliar de forma abrangente as competências atuais de futuros líderes e seu potencial de crescimento. Isso pode ser feito por meio de uma avaliação profunda de sua experiência profissional, questionamento direto e conversas com os gestores, colegas e subordinados. Para extrair a melhor informação da pessoa e de seus colegas, proponha questões abertas e investigue. Para obter informação sobre o grau de determinação de gestores pergunte, por exemplo, sobre uma época em que as coisas andavam mal e como eles se saíram. Se quiser avaliar a competência para desenvolver capacidade organizacional, insista nos detalhes com as pessoas de quem foram tutores. Classifique cada pessoa em cada indicador de potencial. Na Egon Zehnder utilizamos uma escala de 1 (emergente) a 4 (extraordinário). Você pode também classificar o nível atual de cada uma em cada competência central (usando a escala de 1 a 7), para obter uma visão de onde ela se encontra.

De posse dessas informações, você já está apto a dar o terceiro passo crítico: prever onde cada executivo provavelmente será bem-sucedido. Comparando o valor dos escores da linha de base de nossos executivos durante 30 anos com as informações sobre seu crescimento final na carreira, é possível afirmar que existem padrões sobre como os indicadores individuais se traduzem no domínio final das competências de liderança. A curiosidade está fortemente correlacionada com todas elas, por isso altos escores nessa competência são um pré-requisito para qualquer pessoa que esteja sendo cogitada para desenvolvimento e promoção. No entanto, os três outros indicadores se correlacionam com diferentes competências, portanto podem nos ajudar a prever como os líderes se desenvolverão. E talvez não surpreenda, por exemplo, que insight seja um bom indicador da capacidade de desenvolver orientação estratégica e compreensão do mercado. Em nível mais pormenorizado, estimamos que alguém com escore de pelo menos 3 (de 4) nesse indicador (e em curiosidade) pode estar apto a atingir, com o devido apoio, uma competência de nível 5 (de 7) em orientação estratégica. Também descobrimos que pessoas com altos escores em determinação podem chegar aos mais altos escores em competências de orientação para resultados e liderança para mudança, e aquelas com altos escores em envolvimento tendem a ser mais fortes em liderança de equipes, colaboração e influência e desenvolvimento de capacidade organizacional.

Munido das avaliações de competências e potencial de crescimento de seus líderes emergentes atuais em cada área, você estará em melhores condições de planejar o desenvolvimento e a sucessão em toda a organização. E isso lhe garantirá um forte contingente de pessoas para preencher seus cargos de diretoria no futuro.

“Resista à tentação de exigir altos níveis em todas as competências. Não há líderes Perfeitos”

“Resista à tentação de exigir altos níveis em todas as competências. Não há líderes Perfeitos”

As experiências da maior manufatura global que assessoramos ilustram como isso funciona. O CEO da empresa deveria se aposentar dentro de um ano, e o conselho estava tentando decidir quem poderia substituí-lo. Quando avaliamos dois candidatos internos, X e Y, descobrimos que eles tinham pontos fortes comparáveis, mas os perfis eram muito diferentes. Na época, X, um operador veterano do negócio central da companhia, tinha nível mais alto em duas competências críticas para o cargo de CEO — orientação para resultados e compreensão do mercado. Mas sua baixa pontuação em determinação, insight e curiosidade revelou que seu potencial de crescimento seria mais limitado. Y, que tinha progredido na carreira num negócio emergente, era, ao contrário, ligeiramente mais fraco nas atuais competências, mas com altos escores em todos os indicadores; ele mostrou significativamente mais potencial para bom desempenho como CEO (ver quadro “Comparando dois candidatos”).

Quando o conselho avaliou esses resultados, surgiu uma discussão acalorada. Um conselheiro sênior defendeu ferrenhamente a indicação de X, que tinha competências ligeiramente mais fortes e profundo conhecimento do negócio central. Outro conselheiro se posicionou fortemente a favor de Y em virtude de seu alto potencial. Um terceiro membro propôs uma busca externa, dada a necessidade de um CEO competitivo plenamente qualificado dentro de um ano. Finalmente, o grupo chegou a uma solução criativa: pedir ao atual CEO que permanecesse por mais um ano, durante o qual ele e o conselho ofereceriam programas de desenvolvimento personalizado para os dois candidatos internos e monitorariam seu crescimento. 

Este é o quarto passo fundamental para transformar altos potenciais em todos os níveis em líderes: dar-lhes oportunidades, coaching e apoio de que necessitam para fechar o gap entre seu potencial e suas atuais competências. Um rodízio de funções bem planejado é também extremamente importante. Uma pesquisa com 823 executivos seniores muito bem-sucedidos realizada pela Egon Zehnder revelou que a grande maioria considera missões forçadas e rodízio de tarefas como a forma mais eficaz de acelerar a ascensão profissional. No entanto, de acordo com um levantamento anual de 500 empresas realizado por Boris Groysberg, professor da HBS, esse tipo de gestão de talentos é aquele no qual as organizações mais falham. 

Os rodízios mais eficientes são planejados de acordo com as necessidades de desenvolvimento individuais. Para melhorar a orientação para resultados, por exemplo, os gestores devem transitar por atividades nas quais tenham responsabilidades de lucros e perdas, supervisionem uma iniciativa de startup, ou ajudem a implementar uma reestruturação. Se a meta for reforçar a competência de inclusão, um rodízio por negócios regionais e áreas que abranjam toda a corporação pode ser uma boa abordagem (para saber mais sobre como usar designações para desenvolver competências específicas, veja o quadro “Enquadre o alto potencial ao cargo”).  

Para ajudar seus altos potenciais a formar competências e aproveitar ao máximo as oportunidades, procure prover coaching individual e intervenções de grupo (que podem, por exemplo, ajudar suas equipes a melhorar o senso de identidade e de propósito). Na empresa de manufatura global que estava se preparando para substituir o CEO, o candidato X recebeu coaching para ajudá-lo a desenvolver competências relacionadas às pessoas, e ao candidato Y foi atribuída a tarefa de promover avanços em lucros e perdas em várias regiões para melhorar sua inclusão e compreensão do mercado, que estavam significativamente abaixo do nível que a empresa esperava de um CEO “totalmente qualificado”. Um ano depois os executivos foram avaliados novamente e, embora os dois tivessem melhorado, o crescimento de Y foi bem superior ao de X. O conselho decidiu oferecer a posição de CEO a Y, que conseguiu introduzir com sucesso grandes programas de mudanças e iniciativas de crescimento, incluindo fusões e aquisições. Ele quadruplicou a receita operacional da empresa e ao mesmo tempo aumentou o retorno sobre o patrimônio líquido de 3% para 11%.

Encontramos um exemplo de como o desenvolvimento direcionado funciona nos níveis mais baixos numa empresa de manufatura global sediada na Ásia. O CEO estava preocupado com o lento progresso de uma iniciativa de diversidade. Uma de suas metas era fazer as mulheres subirem na hierarquia (ver quadro “Aproveite a vantagem feminina”), mas nenhuma tinha sido até então identificada como alto potencial por seus chefes. O CEO decidiu lançar um programa piloto de avaliação de dez executivas selecionadas pelo diretor de RH tanto pelo potencial como pela competência. Os resultados foram surpreendentes: as avaliações mostraram que elas, na maioria, possuíam os atributos necessários para ser bem-sucedidas como executivas seniores no futuro.

APROVEITE A VANTAGEM FEMININA

 

As mulheres continuam sendo sub-representadas nos altos escalões corporativos. Num esforço para entender por que, escavamos nossa base de dados global de qualificação de potencial e competência de executivos para entender como as mulheres se comparam em relação a seus colegas masculinos. Os resultados foram significativos.

Em média, os escores das mulheres seguem os dos homens em cinco das sete competências mais importantes de liderança. 

Embora todas as diferenças sejam estatisticamente significativas, elas são grandes somente em duas áreas: orientação estratégica e compreensão do mercado.

No entanto, as mulheres pontuam mais alto que os homens em três dos quatro indicadores de potencial curiosidade, envolvimento e determinação, enquanto os homens mostram nível ligeiramente mais alto em insight. Mais uma vez, as diferenças são estatisticamente significativas, mas não muito grandes, exceto em determinação, quesito em que as executivas que avaliamos pontuaram muito mais alto que seus colegas executivos. 

Como reconciliar essas descobertas? Por que as mulheres têm potencial mais alto, mas menos competência que os homens? Acreditamos que é porque em geral às mulheres não são atribuídas funções e responsabilidades que lhes permitam aperfeiçoar suas competências críticas.

Como desenvolver liderança de equipes se você não tiver oportunidade de gerir uma equipe? Ou fortalecer sua orientação estratégica se você nunca participa das discussões de planejamento ou de projetos estratégicos?

Z, diretora de planejamento corporativo de 30 e poucos anos, foi uma das mulheres selecionadas. Devido à sua forte curiosidade e seu alto grau de envolvimento, sua competência potencial média foi bem alta, 4,7, mas seu escore médio em competência atual foi muito baixo, 2,6. E em outras áreas—orientação estratégica e desenvolvimento de capacidade organizacional — seus escores foram muito abaixo do nível esperado para seu próximo possível cargo e muito abaixo dos que eram necessários em funções mais seniores. No entanto, pesquisas adicionais mostraram que a empresa não a ajudara a construir essas habilidades. Nunca lhe pediram que gerenciasse sua própria equipe ou liderasse projetos estratégicos. Seus chefes estavam preocupados em não “sobrecarregar” alguém tão “júnior” com grandes atribuições, e a própria Z admitiu que lhe faltava confiança.

Mas os resultados da avaliação ajudaram a mudar essas atitudes. Como ela obtivera os resultados mais altos de potencial entre as colegas de departamento, Z começou a assumir e abraçar tarefas mais desafiadoras. O CEO logo a indicou para liderar a estratégia de uma grande subsidiária nos Estados Unidos e a apoiou inscrevendo-a num programa de educação executiva e pedindo ao diretor de recursos humanos que fosse seu mentor. Z passou um ano e meio supervisionando projetos multinacionais e provou ser uma excelente estrategista e formadora de equipes. Finalmente o CEO lhe pediu que voltasse ao escritório central e a promoveu a chefe de gestão de alianças: ela agora lidera efetivamente um grupo considerável.

As histórias de Z, X e Y reforçam o fato de que para muitas nomeações de executivos e principalmente sucessões de alto escalão, as organizações precisam fazer concessões entre a competência atual e o potencial de desenvolvimento.

RESULTADOS REAIS NA PRÁTICA
Quando as empresas adotam essa abordagem para o desenvolvimento de lideranças — focando no potencial e descobrindo como ajudar as pessoas a criar as competências de que precisam para assumir várias funções —, elas veem os resultados.

Logo depois de ser privatizada, em 1985, a Japan Tobacco decidiu se globalizar e se diversificar em vários outros negócios, incluindo alimentos e produtos farmacêuticos. Para isso, a empresa precisava de uma nova classe de líderes. Mas no Japão, há muito tempo, é raro contratar executivos externos. Além disso, muitas empresas ainda tendem a favorecer a estabilidade no emprego sobre a competência ou potencial de promoção. A Japan Tobacco decidiu manter a primeira tradição, mas abandonou a segunda. Ela começou a avaliar rigorosamente o potencial de seus líderes e lhes acelerou o desenvolvimento por meio de frequentes rodízios e treinamento focado. Desde então, os altos potenciais da companhia foram “apropriados” pelo RH e “arrendados” para departamentos importantes, numa iniciativa atualmente chamada Novo Programa de Liderança, que está constantemente se ajustando com um olho em cenários de futuros negócios. Essa abordagem para o desenvolvimento de liderança, juntamente com decisões estratégicas sólidas, produz resultados corporativos impressionantes: depois de adquirir a britânica Gallaher, em 2007, a Japan Tobacco tornou-se o terceiro maior ator global do setor de cigarros e, graças à sua diversificação lucrativa em geografias e indústrias, a sexta maior empresa japonesa em valor corporativo de todos os setores.  

Há quatro anos, a Prudential PLC também decidiu redesenhar suas práticas de desenvolvimento de liderança para satisfazer suas ambições globais. Na época, a administração reconheceu que o processo de avaliação de talentos existente era “forte na avaliação, mas fraco no insight”, e focado demais nas capacidades atuais. Líderes seniores decidiram reformulá-lo com ênfase em rigoroso planejamento de sucessão em todas as divisões e regiões. Embora essa mudança tenha sido liderada pelo comitê executivo e pelo conselho da empresa, o desenvolvimento atualmente se desenrola em cascata para cima, em vez de para baixo, e começa com uma conversa entre os chefes de RH e os gestores de linha, que foram treinados para identificar futuros talentos. Os gestores de equipes discutem abertamente as necessidades do negócio, áreas críticas e sucessores, tudo sob a lente do potencial. Os líderes de unidade se reportam ao CHRO e ao CEO do grupo, Tim Rolfe e Mike Wells, compartilhando detalhes sobre por que determinadas pessoas foram consideradas de alto potencial e como, com o tempo, poderão crescer em diferentes funções em toda a organização. Quais foram os resultados? Em 2016, a Prudential tinha 19 vagas em seus cem postos globais do alto escalão, incluindo cinco no nível de comitês executivos, e todos, menos um, foram preenchidos por promoções internas. A nova abordagem ajudou a empresa a encontrar grandes líderes, até para seus negócios mais quantitativos e analíticos como gestão de ativos, e lhe permitiu promover funcionários nunca antes cogitados para exercer funções especialmente críticas. A Prudential anunciou recentemente que pretende transferir Raghu Hariharan, diretor de estratégias e relações com mercados de capitais, do escritório central do grupo para a posição de CFO dos negócios na Ásia.

Outras organizações deveriam seguir esses modelos. Uma abordagem científica do desenvolvimento de talento focada em identificar altos potenciais, entender sua capacidade de crescimento e competências e oferecer-lhes a experiência e o apoio de que precisam para ser bem-sucedidos seria uma extraordinária fonte de vantagem competitiva nas próximas décadas. E ajudaria muito mais gestores a se transformar nos grandes líderes que estavam destinados a ser.